查看详情>> 课程大纲 一、案例导入 1. 市场细分、目标市场、产品定位   二、产品市场管理综述 1. 产品管理的系统思维 1) 企业在追求什么？ 2) 产品成功的标准是什么？ 3) 如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4) 如何理解市场驱动产品开发？ 咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2. 产品市场管理 1) 什么是市场管理？  2) 市场管理的定位、使命与责任 3) 什么是产品/技术市场管理? 4) 市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5) 市场管理的整体流程框架、输入与输出 6) 产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式） 7) 产品经理的责任与定位（三种典型定位分析） 三、产品市场管理业务----市场评估 1. 概述：目的、主要活动、整体流程 2. 市场评估 1) 环境分析 2) 竞争分析 3) 市场分析 l 客户$APPEALS l $APPEALS的维度及构成要素 l $APPEALS差距分析 l 客户访谈模板及要点 l 演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 4) 公司自身分析 3. 市场评估输出 1) 优势与劣势 2) 机会与威胁 3) 市场地图 4) 业务计划评估 演练：市场地图及业务设计评估 四、产品市场管理业务----市场细分 1. 概述：目的、主要活动、输入/输出 2. 市场细分的定义 3. 不同方式下的市场细分 4. 市场细分主要活动 1) 定义市场 2) 描述市场地图 3) 市场细分 4) 市场调研与验证 5) 选定细分市场 演练：如何对一个产品线的市场进行细分 五、产品市场管理业务----制定业务计划 1. 概述：目的、主要活动、输入/输出 2. 业务计划概览 3. 确定细分市场目标及关键行动 4. 审视营销目标 5. 制定初步的方案 1) 安索夫矩阵和差距分析 2) 确定备选方案、选择目标 3) 关键的前提假设、预备行动指标 4) 技术生命周期、利润区、价值准则 5) 以客户为中心业务设计 6. 制定细分市场的业务战略及计划 1) 快速回顾为制定战略完成的所有活动 2) 确定细分市场的战略目标 3) 确定细分市场的价值定位 4) 按照《业务计划要素》来制定战略 5) 风险评估 演练：制定选定细分市场的业务计划 六、产品战略与路标规划 1. 产品路标是什么？路标规划的输出是什么？  2. 产品战略与路标规划流程 3. 产品路标规划过程解析 1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 2) 产品平台的形成过程 3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 4. 产品战略与路标规划决策评审 1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2) 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门 2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构） 5. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究 演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

查看详情>> 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）.产品策划（产品策划经理） 3）.产品开发（产品开发经理） 4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）.应该具备的知识和技能 2）.产品经理的任职资格标准 3）.产品经理的资格认证 4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）.产品战略管理 2）.产品规划管理 3）.市场需求管理 4）.产品开发管理 5）.技术开发管理 6）.研发项目管理 7）.产品运营管理 8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）.模板分享：产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）.结构化的产品开发流程的特点 2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）.产品经理如何参与决策 3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）.产品开发过程中的突发事件如何处理 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1）.如何理解营的工作 2）.如何理解销的工作 3）.营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）.新产品上市流程中各环节的主要活动 2）.发布策略 3）.发布准备 4）.正式发布 5）.发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）.产品上市“一纸禅” 2）.产品的命名管理 3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）.产品上市的效果评估 6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）.产品上市的“151”策略 9）.模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）.产品经理的筛选 2）.产品经理的面试 3）.产品经理候选人的培养 4）.候选人的资格认定 5）.资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结

查看详情>> 一、 案例研讨 二、 从样品到量产概述 1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2. 研发与制造的矛盾： 1）.制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4. 中试的定位与发展： 1）. 研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）. 中试的使命是什么？  3）. 中试如何定位？  4）. 中试的发展问题：  大而全？ 专业化分工？  产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5. 中试的业务范围 1）. 中试业务：新产品导入（NPI） 2）. 承上：如何面向产品的研发？ 3）. 启下：如何面向产品的制造？ 4）. 桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6. 演练与问题讨论 1）. 根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？ 三、 新产品导入团队 1. 新产品导入团队的构成 1）. 工艺工程 2）. 设备工程 3）. 测试工程 4）. 工业工程 5）. 产品验证 6）. 试生产（计划、生产、质量） 2. 新产品导入团队的职责 3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）. 开发模式的演变：串行变并行 2）. 并行工程在产品开发中如何体现？ 3）. 新产品导入团队如何提前介入研发？  为什么要提前介入？  提前到什么时候介入？  提前介入做什么？ 4）. 新产品导入团队的管理  新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通  新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4. 演练与问题讨论 1）. 根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机 四、 面向制造系统的产品设计（DFM） 1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）. 从制造的角度来看产品设计 2）. 工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）. 工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）. 工艺设计：  如何提出可制造性需求？   需要哪些典型的工艺规范？  可制造性需求如何落实到产品设计方案中？  工艺设计与产品设计如何并行？  产品工艺流程设计  电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析  如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？  工艺评审如何操作？  什么时候考虑工装？  如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）. 工艺调制与验证  工艺验证的时机  工艺验证方案包括哪些内容？  如何实施工艺验证？  工艺验证报告的内容  如何推动工艺验证的问题解决？  研发人员如何配合新产品的工艺验证？  制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）. 工艺管制  工艺管制的困惑：救火何时是尽头？  工艺转产评审（标准、流程、责任）  量产过程中的例行监控与异常管理 2. 演练与问题讨论 1）. 分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3. 工艺管理平台建设 1）. 谁负责工艺平台的建设？ 2）. 工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）. 如何进行工艺规划？ 4）. 基础工艺研究与应用 5）. 支撑工艺管理平台的四大规范：  品质规范  设备规范  工艺规范  设计规划 6）. 工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）. 工艺体系的组织构成、发展与演变 8）. 工艺人员的培养与技能提升 4. 演练与问题讨论 1）. 分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 五、 面向生产测试的产品设计（DFT） 1. 基于产品生命周期全流程的测试策略 1）. 研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试  2. 研发测试（Alpha）与BETA测试 1）. 测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）. 可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）. 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）. 产品开发过程中测试业务流程分析 5）. 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3. 面向生产测试业务的产品设计与开发 1）. 生产测试业务流程分析 2）. 典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）. 开发专门的生产测试工装的条件分析 4）. 生产测试工装的开发管理 5）. 在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？  如何提出可测试性需求？  可测试性需求如何落实到产品设计方案中？  研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析  如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？  如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？  如何进行测试工装的验证？  如何推动测试验证问题的解决？ 6）. 如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）. 如何进行测试平台的建设？ 4. 演练与问题讨论 1）. 分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？ 六、 产品试制验证管理 1. 影响产品试制周期的因素分析 2. 研发人员对试制准备提供的支持 3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4. 试制人员介入产品开发过程的时机 1）. 如何进行试制准备（准备要素示例） 5. 面向制造系统的验证 1）. 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）. 制造系统的验证策略与计划 3）. 制造系统的验证方案 4）. 如何实施制造系统的验证：  工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）  工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）  结构验证  产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）  产品试制验证（质量、效率、成本） 5）. 批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）. 如何推动验证问题的解决？ 6. 转产评审 1）. 研发人员如何支持新产品的转产工作 2）. 转产评审的评审组织如何构成？ 3）. 评审标准是什么？ 4）. 如何判定是否转产？ 5）. 评审流程与运作机制 7. 产品转产后的管理 1）. 新产品的试制效果评价 2）. 新产品的质量目标达成情况 3）. 工程变更管理 4）. 缺陷与问题管理 5）. 质量审计 8. 演练与问题讨论 1）. 分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。 七、 总结

查看详情>> 模块一：产品战略规划概述 模块二：产品战略输入：市场策划 1.市场策划应该输出什么？ 2.总体市场、公司现状、总体竞争分析 3.细分市场分析及目标市场确定 4.总体策略及建议 模块三：产品战略的输入：客户需求分析 1.从客户的购买行为分析客户需求（实际案例同步演练） 2.客户需求收集 3.如何构造例行化的需求收集机制？ 模块四：产品战略执行 1.产品路标是什么？ 2.路标规划的输出是什么？ 3.产品战略与路标规划流程 4.产品路标规划过程解析 5.产品战略与路标规划决策评审 模块五：产品上市流程的执行 1.如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 3.新产品的定价 4.新产品上市的主要流程 5.新产品上市的支撑流程 6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布的关系 7.产品上市的“151”策略 8.实例讲解 9.演练与问题讨论

查看详情>> 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a)职能型组织 b)项目型组织 c)矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 a)一个人两个主管听谁的 b)怎么考核 c)项目经理调不动其他部门资源 d)是否要给项目经理考核权重 6、各种研发的组织结构适用的阶段 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 10、演练与问题讨论 四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 a)“会哭的孩子有奶吃” b)一个人做多个项目资源冲突 c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 d)开始了很多项目却总是不能上市 e)立项评审会上为何总是问题不断 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、实例讲解：业务计划实例讲解 10、实例讲解：项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a)  结构化的时机 b)结构化的程度 c)结构化容易陷入两个极端 d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 ?项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 7、演练与问题讨论 六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a)  质量管理计划 b) 风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ b)研发项目计划的作用 c)研发项目计划制定的流程 d)项目计划制定的原则 e)项目计划制定的要素 f)研发项目计划的分级分层管理体系 g)研发项目计划的制定的五个步骤 h)WBS介绍（作用、示例） i)WBS分解的衡量标准 j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k)五种常见的估计方法 l)规模、工作量、工期估计 m)PERT图的绘制 n)如何加快项目开发进度 ?关键路径法 ?快速跟踪法 o)演练与问题讨论 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板 七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a）控点设置原则 b）监控计划总揽图 c）监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量  13、研发项目控制手段：技术评审  14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减  a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论 八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享

查看详情>> 一、案例分析 1市场细分 2目标市场 3产品定位   二、产品市场管理概述 1产品管理的系统思维 1）企业在追求什么？ 2）产品成功的标准是什么？ 3）如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4）如何理解市场驱动产品开发？ 5）咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2产品市场管理 1）什么是市场管理（Marketing Management）？ 2）市场管理的定位、使命与责任 3）什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）? 4）市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5）市场管理的整体流程框架、输入与输出 6）产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式） 7）产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）   三、产品市场管理业务----市场评估 1概述：目的、主要活动、输入/输出 2市场评估 1）环境分析 2）竞争分析 3）市场分析 客户$APPEALS $APPEALS的维度及构成要素 $APPEALS差距分析 客户访谈模板及要点 演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准 4）公司自身分析 3市场评估输出 1）优势与劣势 2）机会与威胁 3）市场地图 4）业务计划评估 5）演练：市场地图及业务设计评估   四、产品市场管理业务----市场细分 1概述：目的、主要活动、输入/输出 2市场细分的定义 3不同方式下的市场细分 4市场细分主要活动 1）定义市场 2）描述市场地图 3）市场细分 4）市场调研与验证 5）选定细分市场 5演练：如何对一个产品线的市场进行细分   五、产品市场管理业务----制定业务计划 1概述：目的、主要活动、输入/输出 2业务计划概览 3确定细分市场目标及关键行动 4审视营销目标 5制定初步的方案 1）安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析 2）确定备选方案 3）选择目标 4）关键的前提假设 5）预备行动指标 6）技术生命周期 7）利润区 8）价值准则 9）以客户为中心业务设计 6制定细分市场的业务战略及计划 1）快速回顾为制定战略完成的所有活动 2）确定细分市场的战略目标 3）确定细分市场的价值定位 4）按照《业务计划要素》来制定战略 5）风险评估 6）演练：制定选定细分市场的业务计划   六、产品战略与路标规划 1产品路标是什么？ 2路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 3产品战略与路标规划流程 4产品路标规划过程解析 1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 2)产品平台的形成过程 3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 5产品战略与路标规划决策评审 1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 2)决策标准（评审关键要素） 6分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门 2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构） 7如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究 8演练：选取客户公司的产品制定开发任务书